從一卡皮箱到全球一張網，天麗生技如何把台灣服務型直銷帶進國際市場
曾經，天麗生技只想先把北台灣做好，沒想到，卻在10多年後走出不同的版圖——產品足跡遍及全球47個國家，2025年更以2億美元年營業額挺進全球直銷第33名。它是如何把在台灣市場磨出的產品見證與顧問服務，帶進語言、氣候、法規都不同的海外市場？
（天麗生技迄今仍穩居台灣第5大直銷公司。）
文／常子蘭‧圖片提供／天麗生技公司
（發布日期：2026年6月5日）
直銷業界近年最讓人矚目的成長故事，非天麗生技莫屬。這家2009年成立的本土企業，前10年低調蓄勢，2018年後卻突然加速，業績從3.3億元一路推升，2022年更以55億元年營收躋身台灣直銷TOP 5，迄今仍穩居台灣第5大直銷公司寶座。
從默默磨劍到站上前段班，天麗證明了：在成熟市場，只要產品力、服務力與組織力同時到位，本土品牌仍然可以衝出驚人曲線。
根據最新發布的全球直銷百大排名，天麗生技在2025年以2億美元的年營業額，挺進全球第33名。在全球直銷市場持續變動、企業排名重新洗牌的局勢下，天麗營收維持穩定，名次也小幅前移，顯示其成長並非曇花一現。
更值得注意的是，這家以保養品起家的本土直銷公司，這兩年把成長焦點逐步推向海外。當台灣市場進入相對成熟的盤整階段，天麗的藍圖早已跨過濁水溪，甚至跨越太平洋與赤道，籌劃著如何把在台灣累積的產品見證、顧問服務與組織文化，帶進國際市場。
目前，天麗產品足跡已遍及全球47個國家，國際會員數超過2萬人。這家台灣最會賣保養品的直銷公司，從本土5強走向全球33強，憑藉的是什麼底氣？在語言、文化、氣候與法規皆不相同的市場裡，它又如何把面對面服務、膚況追蹤與顧問見證，轉化為能在國際市場落地的經營模式？
(2024年1月在馬來西亞召開第一場國際招商會。)
專業輸出，顧問先飛，市場才開
許多直銷公司進軍海外，往往從總公司布局開始：租辦公室、聘在地經理人、建立行政與物流系統，再等待組織慢慢成軍。但天麗的海外開拓，更像早期台商拎著一卡皮箱闖天下，公司大軍還沒壓境，顧問已經先飛過去了。
「公司沒有提供補助，沒有給錢，也沒有額外資源，都是夥伴自己扛著往前走。」天麗副總經理王有慶直言，海外市場最初的火苗，不是由上而下的策略布局，而是從台灣市場自然延伸出去。
天麗10多年來在台灣培育了1400多位專業老師和290位顧問，這群人熟悉產品，也熟悉服務。當她們透過抖音、臉書連結到海外華人，只要對方願意了解，機票一買、行李箱一拉，帶著幾套Joli系列保養品，就把行動店面帶到馬來西亞。
故事的起點之一，是檳城。第一批出發的台灣顧問，有些人甚至對當地市場並不熟悉，卻願意一趟趟遠渡重洋。到了當地，她們住在夥伴家，白天拜訪、說明產品、協助試用，晚上再整理顧客反應與後續服務，一張臉擦亮了，下一個邀約就跟著來。
「膽子真的很大！」王有慶回想，早期顧問「出海」沒有太多奧援，很多事情都要靠自己想辦法。從陌生到熟悉馬來西亞各地市場，她們把天麗在台灣的美容顧問體系帶到當地演練，逐漸形成規模，從最初約1/3的台灣顧問願意走向海外，如今將近一半的顧問頻繁往返台灣與海外市場。「我們的海外市場不是靠總部撒銀彈堆出來的，而是夥伴一趟一趟飛、一張一張臉服務出來的。」
(天麗生技馬來西亞吉隆坡總部。)
全球一張網，每一分努力都不白費
天麗全球化布局的第一站，跟多數本土公司一樣，落在馬來西亞：語言相近、華人市場成熟，對於肌膚保養也有明確需求。王有慶表示，東南亞華人具備一定消費實力，加上天麗最擅長的美麗見證具有強烈視覺效果，在自媒體傳播下，一張張緊緻透亮的臉，比千言萬語更有說服力。
隨著產品效果透過人際網絡擴散，包括馬來西亞皇室成員和新加坡藝人，陸續成為愛用者，讓天麗在海外市場取得不同層次的信任。馬來西亞市場跑出成績後，天麗正式具備跨國直銷公司的雛形，並在吉隆坡購地1000坪，規劃興建國際總部，作為未來海外營運中樞，下一步指向更具挑戰性的新加坡與印尼。
新加坡市場難度高，不只是因為商業規範嚴謹，更因為當地對多層次行銷採取「禁止為原則、例外排除」的管理邏輯。換言之，業者不能只說自己是直銷公司，還必須證明獎金制度、商品銷售、退款保障與招募方式，都沒有落入金字塔銷售的紅線。
對天麗而言，新加坡不是拿一張牌照就能通關，而是從產品、制度到營運流程，都必須經得起法規檢視。「新加坡這張門票真的不好拿！」王有慶表示，天麗在衛生、商業與相關法遵程序上經歷多重檢驗，也讓團隊更清楚：海外市場不能只靠衝勁，還要有合規的底盤。
跨過新加坡這道關卡後，天麗對後續推進印尼市場更有把握。印尼人口規模更大、發展空間更廣，但市場愈大，變數也愈多。星馬市場驗證的是產品與服務能否跨境被接受；印尼要考驗的，則是這套以顧問服務為核心的經營方式，能否承接更大的市場規模。
在組織架構上，天麗採取「全球一張網」的戰略。前端，台灣顧問的組織關係可以向星馬印等市場延伸，夥伴在海外開拓的努力，不會因為跨國而歸零；後端，財務、稅務與獎金發放則依各地法規處理。以馬來西亞為例，當地業績歸屬馬來西亞市場，獎金也由當地公司依法發放，該扣的稅一分不少。
對一家從台灣出發的直銷公司而言，能不能走得遠，要看它能否在不同國家的法規、稅務與市場文化之間，找到一套可長可久的運作方式。這套安排正是天麗全球化布局的關鍵：組織可以跨國延伸，但法規必須在地落實；前線讓顧問放心開拓，後台則把制度守穩。
(天麗生技目前在新加坡設有發貨中心。)
雲點移植，把台灣的練習場搬到大馬
海外市場一旦跑起來，新的問題也跟著浮現：顧問往返各地開發市場，產品說明、顧客體驗、夥伴練習與團隊凝聚，都需要一個落腳的地方。尤其馬來西亞幅員比台灣大得多，東馬、西馬距離遙遠，不可能所有活動都仰賴總公司或少數據點支撐。天麗的答案，是把台灣原本已有的「雲點」模式移植到海外。
所謂雲點，並不是正式分公司，也不是大型營運中心，而是散布在各地、由顧問或核心夥伴經營的小型服務據點。在台灣，雲點原本就是天麗組織裡重要的凝聚會場；到了馬來西亞，這套模式更顯必要。「市場變大了，服務半徑拉長，需要在當地建立更密集的觸點。」
海外雲點的運作方式，是由當地顧問與核心夥伴共同承擔；有人出場地，有人出時間，有人分攤費用，有人負責邀約與服務。「不是公司不支持，而是希望夥伴從一開始就把雲點視為共同經營的場域，不是等著公司配置資源。」
王有慶坦言：「如果全部都公司給，時間久了，大家很容易覺得理所當然，接著就開始比較。」哪個地方有據點、誰使用比較多、誰付出比較少，都可能成為人際摩擦的起點；相反地，當雲點由夥伴協力負責，它就不是公司的空間，而是大家一起建立的服務基地。
從台灣到馬來西亞，雲點模式也做了調整。過去在台灣，雲點開設多由顧問層級承接；到了海外，因為市場分散、距離拉遠，只要是與公司簽約、真正投入經營的核心專職夥伴，都有機會申請設立雲點，讓服務可以更快貼近市場，也讓當地夥伴有更多練習與承擔的機會。
王有慶坦承，隨著愈來愈多顧問投入海外，台灣市場也必須同步調整，誰適合出去開拓，誰留在台灣服務既有顧客，都不再只是個人的選擇，而是整個團隊的動態分工。他一直強調：「旁線不是敵對，而是彼此守護，」到了海外市場，這句話更是每天都要面對的課題，「有人往前衝，也要有人把後方顧好。」
創立之初，天麗創辦人王宗易的目標其實很單純，先把北台灣做好就好，濁水溪以南暫時不碰。沒想到多年後，天麗不只跨過濁水溪，也跨過麻六甲海峽，從台灣前5走向全球33強。
如果說，過去天麗靠一張張被擦亮的臉，在台灣市場打開局面；那麼，現在天麗正用同樣的方式，試著把一個本土品牌帶向更廣大的市場。從一卡皮箱到全球一張網，這條路不輕鬆，卻很天麗。
(天麗在吉隆坡購地千坪，興建國際總部，2025年舉行啟建典禮。)
